Durante años, llamar “blandas” a ciertas habilidades condicionó la conversación antes de empezarla. Comunicación, escucha, empatía, influencia y gestión de conflictos aparecían como un complemento valioso, pero secundario frente al conocimiento técnico, los datos o la estrategia.

En abril de 2026, Harvard Business Review publicó un artículo de Ruth Gotian titulado Why Leaders Need “Power Skills”. Su tesis es clara: muchas personas que lideran están usando capacidades que ya no alcanzan para las demandas actuales de su rol. El problema aparece en la confianza, el compromiso y la innovación, pero su origen no necesariamente es una falla de personalidad. Puede ser una brecha de habilidades.

Después de más de 18 años trabajando en Capacitación y Desarrollo, la idea no me resulta nueva. Sí me parece importante quién la pone ahora sobre la mesa. Cuando HBR habla de power skills, una conversación que muchas áreas de L&D sostienen hace tiempo gana visibilidad frente a quienes todavía consideran estas capacidades como algo difícil de justificar.

Bienvenidos a la conversación. Ahora usemos esta validación para hacer algo más que cambiar una palabra.

No es una pelea entre habilidades técnicas y humanas

El problema del término soft skills no era solamente semántico. Ayudó a construir una jerarquía donde las habilidades técnicas parecían concretas, medibles y vinculadas con el negocio, mientras las humanas quedaban asociadas a lo deseable o accesorio.

Esa división representa cada vez menos la forma en que funciona el trabajo.

El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum muestra las dos capas al mismo tiempo. IA y big data, redes, ciberseguridad y alfabetización tecnológica están entre las habilidades que más rápido crecen. Pero el pensamiento analítico sigue siendo la habilidad central más buscada: siete de cada diez organizaciones consultadas lo consideran esencial. Después aparecen resiliencia, flexibilidad, agilidad, liderazgo e influencia social.

No tenemos que elegir entre tecnología y comunicación, o entre datos y criterio. Necesitamos personas capaces de usar una herramienta, evaluar lo que produce, explicar una decisión, coordinar con otras áreas y ajustar cuando cambia el contexto.

Por eso digo que las power skills son el sistema operativo del trabajo. Las habilidades técnicas son aplicaciones importantes. Sin un sistema operativo actualizado, esas aplicaciones pueden estar instaladas y aun así usarse mal.

Lo que valida HBR y lo que no resuelve

El artículo de HBR propone tres prácticas para desarrollar power skills: realizar recorridos de escucha, observar con empatía el trabajo real y participar en mentoría inversa. Las tres tienen algo en común. Sacan a quien lidera de la suposición y lo acercan a la experiencia concreta de otras personas.

Ese enfoque importa porque una power skill no se desarrolla por conocer su definición. Podés completar un curso sobre escucha activa y seguir interrumpiendo cuando una conversación se pone incómoda. Podés explicar un modelo de feedback y evitar la devolución que tu equipo necesita. Podés hablar de empatía sin revisar el impacto de una decisión en quienes tienen que implementarla.

HBR ayuda a legitimar el tema. No resuelve cómo convertirlo en aprendizaje transferible ni cómo saber si una intervención funcionó. Esa parte sigue siendo responsabilidad de quienes diseñamos desarrollo.

Cambiar soft por power puede mejorar la conversación. Si no cambia la práctica, es solamente rebranding.

El nombre importa, pero la conducta importa más

LinkedIn también identifica una demanda creciente de habilidades de liderazgo y gestión de personas en 2026. Entre ellas aparecen colaboración entre funciones, gestión de equipos, mentoría y comunicación con ejecutivos y otras partes interesadas.

Son etiquetas útiles para orientar una estrategia. Pero todavía son demasiado amplias para diseñar una experiencia o evaluar un resultado.

“Mejorar la comunicación” no indica qué debería hacer una persona de otra manera. “Explicar una decisión incluyendo el criterio, el impacto y el próximo paso” sí. “Desarrollar empatía” es una intención. “Antes de cambiar un proceso, conversar con quienes lo ejecutan y registrar los obstáculos que anticipan” es una conducta observable.

Cuanto más importante parece una competencia, mayor es el riesgo de dejarla en un nivel abstracto. Y una habilidad abstracta es difícil de practicar, acompañar y medir.

Tres cambios para desarrollar power skills de verdad

Si querés aprovechar esta conversación en tu equipo o en una estrategia de L&D, empezaría por estos tres movimientos.

1. Traducí la habilidad a momentos de trabajo

No empieces por “necesitamos liderazgo” o “falta inteligencia emocional”. Identificá dónde aparece el problema.

¿Las prioridades cambian y nadie explica por qué? ¿Las reuniones terminan sin decisiones? ¿El feedback llega tarde? ¿Un conflicto entre áreas se sostiene porque ninguna persona asume la conversación?

El momento real te permite definir una conducta y diseñar una práctica. También evita crear programas enormes para resolver problemas que quizá necesitan una intervención puntual.

2. Diseñá práctica con consecuencias

Una conversación difícil no se aprende mirando diapositivas sobre conversaciones difíciles. Se aprende tomando decisiones, ensayando palabras, observando reacciones y recibiendo una devolución concreta.

La práctica puede ser una simulación, un role play, el análisis de un caso o una conversación real preparada con una guía. Lo importante es que incluya el criterio que la persona deberá usar en el trabajo.

Esto también vale para la escucha. El recorrido propuesto por HBR no funciona si quien lidera visita un equipo para confirmar lo que ya pensaba. Necesita preguntas genuinas, tiempo para escuchar y algún mecanismo para devolver qué hará con la información.

3. Medí transferencia, no solamente satisfacción

Si la habilidad se definió como una conducta, la medición deja de ser tan difusa.

Después de una intervención sobre feedback, podés observar si aumentó la frecuencia de las conversaciones, si las devoluciones incluyen ejemplos y próximos pasos, o si las personas entienden mejor qué se espera de ellas. Después de trabajar escucha, podés revisar si las decisiones incorporan información del equipo y si aparecen menos sorpresas durante la implementación.

No todo cambio se traduce inmediatamente en un número financiero. Eso no significa que no pueda medirse. Significa que hay que construir una cadena razonable entre práctica, conducta y resultado.

Una mejor conversación sobre inversión

Cuando alguien pregunta por el retorno de desarrollar power skills, responder que “son importantes” ya no alcanza. Tampoco alcanza con mostrar que HBR, LinkedIn o el World Economic Forum hablan del tema.

Las fuentes respaldan la prioridad. El caso de inversión se completa conectando una capacidad con un problema real del negocio.

Si una organización pierde velocidad porque las áreas no coordinan, la colaboración no es un beneficio blando. Si quienes lideran evitan conversaciones de desempeño y los problemas llegan tarde, el feedback no es un complemento. Si una transformación encuentra resistencia porque nadie escuchó a quienes debían implementarla, la empatía no es una actividad de bienestar.

El argumento se vuelve más sólido cuando cambia la pregunta. En lugar de “¿cuánto cuesta formar en comunicación?”, podemos preguntar: ¿qué nos está costando hoy no poder sostener estas conversaciones?

Bienvenidos a la conversación, ahora llevémosla al trabajo

Que Harvard Business Review use el término power skills es una señal relevante. Confirma que la capacidad de escuchar, construir confianza y ayudar a otras personas a hacer un buen trabajo no está en los márgenes del liderazgo. Está en el centro.

Pero la validación externa es solo el comienzo. El cambio real aparece cuando dejamos de enseñar etiquetas y empezamos a desarrollar conductas, cuando la práctica se parece al trabajo y cuando medimos qué ocurre después.

No se trata de reemplazar habilidades técnicas por humanas. Se trata de reconocer que el desempeño necesita las dos y que una no compensa la ausencia de la otra.

Las power skills llegaron a una conversación más visible. Ahora tienen que llegar a las decisiones, los presupuestos y la forma concreta en que desarrollamos a quienes lideran.

Fuentes

Nos leemos,
Ceci Mansilla